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历峰品牌猎手养成记

时间:2015-07-31   点击:

历峰集团(Richemont)是瑞士奢侈品公司,由南非富豪安顿•鲁伯特(Anton Rupert)于1988年创立,公司业务涉及五个关键领域:珠宝、手表、书写工具、皮革及配件。
 
奢侈品集团为何能够在并购中发展?
 
财富品质观点:
奢侈品行业快速发展,存在并购空间。任何行业在发展过程中,资源都是从粗放到集约,从分散到集中,而出现这种现象的直接动力就是行业整合和兼并,以实现不同资源之间的有效互动和优势互补,达到协同作战和错位竞争。
 
市场先入优势所产生的马太效应。在一个市场,特别是一个初级市场,很多资源处于无序和被整合状态,当企业和项目通过创新先入为主形成先发优势时(这个优势一般是指品牌优势或商业模式优势),此时,所有的资源和相关利益者会主动寻求被整合和合作,就会出现强者愈强,弱者愈弱的马太效应。在互联网社会,很多行业都会被一家或两家平台型公司主导, 其他公司的机会将会越来越小。
 
在卖方市场处于优势地位的公司一般会最快速借助其优势地位获得大量现金回报,此时,采取的一般为单点突破模式,如LVMH 之于LV,历峰集团之于卡地亚,开云集团之于Gucci。当手里握有大量现金时,它会努力把这种单点优势变成产业链优势,不仅仅是品牌优势或产品优势, 以对抗从卖方市场向买方市场转变过程中所面临的各种压力和挑战。
 
资本市场对高端消费品概念的推崇,源于对消费升级所带来的未来巨大商业空间的认可,以及高端消费品相较于大众消费品的高利润空间。随着互联网的发展,商业模式从B2C 转变为C2B,高端消费领域产品和服务资源的争夺将进入白热化,特别是稀缺资源,目前大家相对推崇的以互联网为核心的商业模式将处于从属地位。

 
历峰一直非常注重现金流的重要性,奢侈品集团的发展多数靠的是收购和兼并,而它的背后就需要强大的现金流进行支撑。
 
我们不妨回顾一下历峰的传奇发展经历。1945年,鲁伯特靠葡萄酒和白酒起家,创立了伦勃朗集团,几年之后,该集团就已经成为了南非最大的烟草公司。1955年,随着该集团在欧洲市场的拓展,乐富门有限公司(Rothmans Limited)应运而生,正是由于鲁伯特的出色管理和经营,伦勃朗集团迅速成为了全球第四大烟草商,并开始了他的收购步伐。
1970年,伦勃朗集团首先收购伦敦制枪公司詹姆士普迪父子公司(J.PURDEY & Sons),然后是英国男装品牌登喜路(烟草及饰件部门),接着他又瞄准了以制造钢笔为主的万宝龙公司,并历时近10年,将万宝龙的全部股权揽入囊中。
 
当时,伦勃朗的收购还是基于其烟草业本身的,我们不难看出,登喜路和万宝龙两个奢侈品牌,曾经都很着力于制作烟斗、打火机等配件,正是由于这次并购的成功,乐富门很快就发现香烟和奢侈品之间的微妙关系,此后加大了对奢侈品的收购力度。
 
1983年,英国珠宝商卡地亚成为了他的下一个目标,1988年又通过卡地亚收购了伯爵,随之成为了名士表的大股东,1999年,鲁伯特买下了高档珠宝商梵克雅宝的控股权。
 
翌年,他又从竞争对手LVMH的CEO,也参与收购竞标的伯纳德•阿诺特手里夺走3个名表品牌:积家(Jaeger-LeCoultre)、朗格(A. Lange & Söhne)和万国表(IWC)。至此,历峰集团成为了一家拥有数十个奢侈品牌的企业,在奢侈品王国里树立了自己不争的地位。
 
回顾这个奢侈品帝国的成立过程,我们不得不关注到两次重要的重组。第一次,是奢侈品和香烟的互相渗透经营,这种经营模式,大大提升奢侈品经营绩效。在这个阶段,历峰充分挖掘了香烟和奢侈品之间的关系,主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营着烟草。在当时的上流社会,抽烟可以彰显优雅的生活姿态和生活方式,这其实也是奢侈品经营的路径。虽然香烟本身并不昂贵,但如果把烟斗、火机等配件加起来,这笔花销绝对非常可观。
 
当时鲁伯特算过一笔账,吸50美元/支的高斯巴雪茄的人士,往往会配备2万美元的烟具。因此,他清楚地发觉到了成千上百万的烟民成为奢侈品用户的可能性。
 
同时,随着集团旗下奢侈品业务的壮大,设立新的业务架构模型也被提上了日程。1988年,南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务,在南非总公司和乐富门之间增设了一个控股公司,这就是位于瑞士的历峰。新成立的历峰持有乐富门国际公司33%的股份,这让该集团将业务中心成功转移到了老牌奢侈品发源地 ——欧洲,1990年,历峰对乐富门国际公司的控制权增至63.2%。
 
而第二次重组则是香烟部门在集团中的地位完全产生了蜕变,这次蜕变,为奢侈品部门的扩张提供了强大的现金流,1993年,伦勃朗集团的香烟业务发展到顶峰,它控制着南非香烟市场85%以上份额。然而从上世纪90年代初期开始,全球反烟情绪高涨,反烟运动愈演愈烈,对烟草商构成不小的威胁。乐富门国际公司也面临税率高昂,竞争加剧,负面报道,市场萎缩以及香烟广告被严格限制等困境。当时的乐富门虽然通过开拓南非和前苏联的市场,让业绩得以继续成长,但日益恶化的经营环境使其捆绑奢侈品和香烟的策略日显颓态,先前成功的香烟渗透经营策略已不适应时代潮流。
 
这时,安顿的儿子,伦勃朗集团第二任掌门人约翰•鲁伯特(Johann Rupert)正式接管了公司,他上任后的首要任务就是通过换股方式把奢侈品与香烟部门分开经营,设立了旺多姆奢侈品集团(Vendome Luxury Group S.A.)经营奢侈品。此时的历峰,持有旺多姆奢侈品集团70%的股权,原来在乐富门国际公司旗下的卡地亚和登喜路被并入旺多姆奢侈品集团。1988年,历峰又以20亿美元收购旺多姆剩下的30%的股权,使之成为全资子公司。而原来的乐富门国际公司继续经营香烟业务,历峰持股66.7%。
 
1995年,历峰成功收购乐富门国际公司在外的33.3%的股份,也将其收为自己的全资子公司。与此同时,伦勃朗集团对香烟业务的调整并没有停止,1999年,香烟在历峰业务架构中的地位进一步削弱。随后,历峰以换股方式将乐富门出售给英美烟草公司,完全退出香烟的日常经营。换股完成后,历峰持有英美烟草公司19.6%的股权。此后,历峰为收购著名的中美制作厂商LMH,将1.3%英美烟草公司股权转手,持股比例降低至18.3%。
 
历峰正是通过成功地完成烟草和奢侈品经营的分离,才形成了将来的奢侈品集团的格局。同时,它也从英美烟草公司获得巨额分红,并充分利用这些现金大力投入到奢侈品的并购中。正是得益于早期对珠宝品牌卡地亚卓有成效的经营和对珠宝的理解,历峰的收购策略侧重于营业利润率较高的钟表和皮具。
 
1996年,历峰通过下属控股公司旺多姆集团以1.1亿瑞士法郎收购了江诗丹顿。翌年3月,又收购了沛纳海的品牌和钟表精密仪器部门。1999年5月,收购珠宝品牌梵克雅宝60%的股权,2001年又继续收购另一股东Fingen
 
SpA所持梵克雅宝20%的股权。2000年,历峰联手爱彼,击败斯沃琪、LVMH、Gucci集团以及Waterford Wedgwood PLC等竞争对手,将斯特恩集团(Stern)收入囊中。2000年历峰再度出手,以15.7亿美元代价成功收购拥有积家、万国和朗格(A. Lange & Söhne)的LMH,交易完成后,历峰拥有积家60%的股权,万国100%的股权以及朗格90%的股权,当时与历峰竞购LMH的对手之一LVMH,为达成收购目标共计出售了帝亚吉欧(Diageo)11亿美元的股份,成功收购LMH的同一年,历峰又收购了意大利老牌笔厂万特佳(Montegrappa)。2006年,历峰通过万宝龙收购瑞士机芯制作商米涅瓦(Minerva)。2007年11月16日,从家族股东手中收购手表制作商Donze-Baume SA。如今,历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席,分别是:伯爵、积家、江诗丹顿、卡地亚和万国。此外,历峰还将触角伸向皮具,1997年以3.42亿瑞士法郎收购法国品牌兰姿(LANCEL)90%的股份。
 
然而,好时光不可能,也不会永远持续下去。2002年,历峰问题成灾,运营成本失控,资金问题反过来又拖住了产品创新的后腿。面对重重问题,鲁伯特开始进行大刀阔斧的改革,他首先将目光放在了削减成本上,关闭了多家专卖店,还取消了一些浪费过多的报销款项。他将部分英美烟草公司的股票套现,就偿还了近10亿美元的债务。他还招聘了首席运营官,首席财务官和几个品牌经理,让他们关注创新。此后,卡地亚推出了新款系列女表和珠宝,还有一些较便宜的产品,上市新品的销售额就占据了集团销售额的20%以上,在鲁伯特的带领下,公司在两年内就扭转了困境。
 
历峰善于变通的经营模式,解决了它要发展的现金流问题。作为资产密集型行业,另一大发展核心还包括其品牌价值的无形资产,奢侈品集团的一大特色就是很难有可以量化成贷款的担保物,因此它们在收购中完全要依靠现金,而不是银行贷款。
 
为解决收购所需的庞大资金需求,奢侈品集团的收费法无奇不有。而历峰则是善于利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产生的稳定现金流为集团提供巨额收购资金的典型。以高营业利润率部门,如珠宝和腕表为核心,兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰是历峰的重要法宝。
 
我们通过一些分析可以看出,奢侈品行业利润较高的有:皮具、手表、珠宝和酒(包括香槟、蒸馏酒和葡萄酒)。
 
从历峰2015年的数据来看,其核心部门如珠宝和钟表,为集团贡献了84%左右的营业额,平均营业利润率接近31%。这类我们称之为硬奢侈品。
 
对比LVMH集团,他们所打造的明星品牌如LV,Fendi,轩尼诗等,也是高营业利润率产品。其他品牌集团,如Gucci,营业额的57%来自皮具,Prada集团营业额的66%来自于皮具,爱马仕营业额的45%和23%分别来自皮革和服装配饰,菲拉格慕营业额的87%来自皮具和鞋类。
而对于大型的奢侈品集团而言,成衣和化妆品的营业利润率相对较低。化妆品行业由于比其他部门大得多的营销费用与渠道费用,营业利润率一般在4-14%之间,低者如资生堂仅为4.15%,高者如娇韵诗则为13.16%,但出于“女性奢侈品消费一般始于化妆品”的规律,很多集团均涉入到这个行业。
 
作为奢侈品集团的主营业务之一,服装受到很多非客观因素的影响,包括地域、气候、show、媒体导向、明星、电影等,都会影响消费者的购买力。因此,这个业务也更明显显示出“快速周转”的特性,尽量缩短前导时间。有研究表明,服装平均每天贬值率为0.7%,提前10天卖出去就少贬值7%,而毛利率增加13%。缩短前导时间带来两个好处,一是可以对潮流快速反应,不需要预先做好大量存货;二是可以降低预测错误的风险,减少不受顾客欢迎的程度。
 
奢侈品集团经营服装的目的其实并不是为了大范围盈利,而是为了吸引较大数量的潜在客户。每年的时装发布会都是一种很有效的营销策略。通过发布会,可以引导消费者在品牌和潮流之间产生联想,发布当季时装信息,可以有效提升集团主导风尚的形象。而服装的运营成本相对其他产品,反而较高,即使是共用渠道的大集团,但由于服装卖场较钟表、珠宝、酒要大得多,所以服装业务的成本往往比较高。所以,单纯以成衣为主打的企业通常面临相对较大的财务压力,很容易发生业绩波动,从而被其他集团化公司收购。
 
当然,在商业模式日渐创新的今天,这样的品牌组合与品类组合能否创造现金奇迹,问号越来越多,财富品质更看好的是依赖商业模式创新与行业优势资源所实现的平台优势,显然历峰仍需要在新的市场环境下迈出更大的步伐。
 


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