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全球并购,中国整合与中国消费升级

时间:2015-07-31   点击:

“全球并购,中国整合”是我在2011年第一次向社会提出的一个概念。当时的提出是基于我们多年来参与中国资本市场以及全球并购所得到的巨大的商业逻辑关系。
 
这个商业逻辑关系是指经过高速工业化成长的中国经济,在三十多年的发展后,已经接近工业化的后端,大概还需要二十年左右,将会实现工业化。这个工业化,是类似在第二次工业革命的工业化。在这个阶段,中国距离发达国家在装备制造、高端消费品方面,还有大概二十年左右的时间距离以及一些技术、品牌、管理等方面的距离。
 
恰逢此时,中国第一轮的发展到今天也遇到了瓶颈。以前摸着石头过河简单而粗放的经营模式,走到今天也越来越多地遇到了瓶颈。这个瓶颈在制造业上就是技术、管理以及产业上的瓶颈。而在消费品领域,就更多的是在设计、创新、品牌历史、品牌文明的积淀方面遇到了瓶颈。因此一方面,中国的经济要向上突破,转变增长方式,并实现产业升级,但另一方面,第二次工业革命最成熟、最发达的西方也遇到了经济上的问题。从08年左右开始的次贷危机,继而蔓延到欧洲形成欧债危机后,到今天为止都很难看到经济增长的恢复。我们传统的那些经济学家们过去所分析的资本主义周期性经济状态并没有出现。我们认为,之所以没有出现是由于传统的经济制度与我们的生产方式走到尽头了,导致这个世界开始由第二次工业革命向第三次工业革命的转换和升级让整个世界都在转。
 
但在这一点上,美国转得比较快,中国也转得比较快。所以中国被有人预言说,有可能成为这个世界上没有完成工业化,而直接跨过工业文明进入后工业社会的国家。
 
在这样一个经济结构里面,我们认为实现中国经济向上突破、实现结构转型的唯一方法就叫“全球并购,中国整合”。
 
然而在过去一百多年的历史上发生过全球五次并购浪潮,但过去五次的并购浪潮每一次都跟中国没有关系。而这次有可能会由于中国的崛起或者是中国的产业结构调整和升级,产生全球第六次并购浪潮,因此我们把这次并购浪潮称之为“以中国为圆心,以全球为半径的并购浪潮”。
 
由于在2001年,中国加入WTO后,中国经济已经全球化,全球经济一体化。这样就带来了中国资本的输出机会,正好到2014年,中国第一次成为从资本净输入国改变为资本净输出国,也就是中国对外投资开始超出资本对中国的投资。
 
可以说2014年,是中国掀起全球第六次并购浪潮的一个开端。但我们发现,中国资本走出去,又存在着很多问题。
 
其中一个核心问题就是中国经济成长的时间太短,我们只有三十多年的积累。而整个第二次工业革命文明已经是两三百年的积累。当现在用一个相对落后的经济载体,跑到发达的经济载体那里进行并购时,我们就看到他的整合失败较多。究其原因,就是当中国资本并购发达的企业时,在商业逻辑上有很多缺陷,甚至在逻辑上很多是不成立的。因此一方面我们听到越来越多的声音走出去,但同时,在西方发达国家,他们一听说中国资本直摇头,认为中国除了价格优势之外,在海外并购没有任何的优势。原因在于,我们的并购从并购的战略,对于并购标的的价值认识,对于价值的发现,以及并购交易结构的设计,并购的整合方案上,都存在着严重的不足。把中国国内拼凑财务报表的这样一种方法拿到海外去并购,这样就导致整个中国资本在国际市场上非常不受欢迎。
 
一方面,有巨大的存量要出售。这个量可以说数以万亿美元的规模来计的,不管是装备制造业还是消费品。
 
另外一方面,中国在用巨大的资本进行并购时,往往发现方法是错误的。以消费品为例,一方面中国是全球最大的消费市场之一,但是中国的消费市场所消费的高端商品和产品几乎都是外国品牌。在过去,人们还认为当中国随着消费能力和生产能力的提高,中国整个产业水平也能提高,其实远远没有达到这个水平。而大量的国外消费品,已经不在中国拉订单,有很多已经不用中国生产、中国加工、中国制造的产品,甚至已经把他们订单转移到东南亚等财务成本更低的地方去。消费升级有两个方面,一是消费需求的升级,另一是消费产业的升级,现在中国消费需求升级了,即中国人越来越多的钱能够买更好的消费品,但是在消费产业上,仍非常落后。国内的产品,从假冒伪劣到虚假造财务报表,整个从产品到公司到资本,都是浮躁的状态。此时,我们认为最好的升级方法一定是要在全球范围内,用资本的力量来改变产业链和价值链的关系。
 
我们总结了能够改变的方法,就是全球并购,中国整合。但是全球并购中国整合,并不是大量让中国企业出去并购,而是让中国的资本出去并购,即再融资模式,金融在前,产业在后,通过基金的方式来运作。因为今年没有我们的品牌冲突,资本是中性的,不代表某个品牌的竞争特性,所以资本去并购最优质的品牌,然后回来再跟中国的那些重组和嫁接,提出金融在前,产业在后,一定要在并购实现交易前,先研究好整合方案,所以我们提出整合在前,并购在后。
 
只有如此,才能够符合中国的消费行业走出去的并购战略,才可能减少失败,这一点,从去年我们做的一些案例上来看,非常具有典型性。
 
举一个简单的例子,某一全球著名的食品界的奢侈品领袖企业,有着130多年的历史,该公司旗下一个品牌下就有一万五千种商品,如此有历史感、有设计、有创意、有实力的一个公司,但长期连续亏损,就很难经营下去。原因就在于西方的消费,当生产成本上升时,消费能力则会下降。但是这个公司几年前进入中国时,就是失败的。如何进入中国,这个公司也不会。在经过几个月商谈后,他们终于把我作为并购时,他们最优先的侯选对象。
 
原因很简单,我们提出了商业模式,即我投资到该公司,来增加他们的投入,这对他们来说是一个好事情,他们可以拿到资金。第二,通过并购以后,我帮助你进入中国,能够进入中国时,在国际战略上,以该公司为主,在中国战略上,以我们为主。然后回来到中国,来整合中国相对落后的企业,而不是让中国企业整合他,让外国品牌外国公司来整合中国。这样的结构,就非常能够得到对方的认可和理解。这种方法,我们认为会成为中国走向全球进行投资和并购的主流。
 
现在的缺点是,金融工具太少,第一个基金太少,尤其是海外并购基金少之又少,中国人并购都是在国内拼凑财务报表财务信息比较多,真正的跨境战略性并购和战略性整合的案例少之又少,这一点我们认为这次我们希望能够通过创办基金的方式来改变这样的现状,来创造一种新的商业模式。

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